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L'industrie chimique en quête de nouvelles méthodes

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Face à la difficulté d'embaucher des opérateurs de production, le projet Process-In cherche à développer des méthodes alternatives de recrutement. Une approche qui repose sur l'identification d'acquis comportementaux et non sur l'analyse de compétences techniques, explique Martine Dumont, directrice de l'institut Interfora.
RECRUTEMENT Info Chimie Magazine : Quel est l'objectif du projet Process-In ? Martine Dumont : Le postulat de base de Process-In est d'identifier des profils non pas sur des compétences techniques, mais sur des aptitudes sociales acquises dans la vie courante, afin de faciliter le recrutement d'opérateurs de production dans l'industrie chimique. Les difficultés que rencontre le secteur pour recruter dans ce domaine sont connues. Notre collaboration avec la cellule de reclassement lyonnaise de Rhodia illustre cette inadéquation entre offre et demande d'emplois. Cette structure, qui répertorie les postes ouverts en France, avait de manière récurrente une centaine d'offres non pourvues. La cellule avait identifié certaines raisons de ces difficultés - mauvaise image de la chimie, méconnaissance du métier d'opérateur - et nous a chargés de vérifier si cette situation existait ailleurs. Nous l'avons retrouvée dans les pays de l'Est où, malgré un marché dynamique, les recrutements sont difficiles en raison d'un manque de structures de formation. Les gens y sont souvent formés sur le tas, une voie qui conduit à une forte volatilité du personnel. Ce problème touche aussi des industriels de la chimie situés dans des régions où ce secteur n'est pas très représenté. Faire venir des gens formés à ses métiers d'autres régions ne fonctionne pas car, au bout d'un certain temps, les salariés ainsi recrutés repartent souvent dans leur région d'origine. Dans la pratique, quelle est la méthodologie développée par Process-In ? Dans un premier temps, il s'agit d'identifier les personnes ayant des prédispositions liées aux spécificités comportementales des métiers à risques, par l'intermédiaire des dispositifs de recherche d'emploi existants, à savoir l'ANPE et les missions locales en France. Dans un deuxième temps, nous évaluons le potentiel comportemental du candidat sur plusieurs axes : respect des procédures et vigilance en marche normale, autonomie et capacité à prendre des initiatives en marche troublée ou en dérive, caractéristiques comportementales liées à la sécurité pour soi-même et les autres et enfin capacité ou motivation à suivre une formation complète. Ce n'est qu'ensuite que sont développées les compétences techniques nécessaires à son futur poste. Après son positionnement sur les différents champs de compétences métiers requises, le candidat reçoit une formation par l'intermédiaire d'un dispositif de e-learning tutoré. Cet accompagnement doit être particulièrement élaboré dans le cas de Process-In, car le candidat découvre un nouveau métier, et a des repères parfois éloignés des spécificités de l'industrie chimique. Enfin, le nouvel embauché doit trouver sa place au sein de son équipe. Dans cette phase, il est primordial que l'encadrement de proximité reçoive lui aussi un accompagnement afin de faciliter l'intégration du nouvel équipier. Il faut souligner que la méthodologie de Process-In est encore en phase de construction et d'élaboration. C'est bien l'esprit du programme européen Leonardo. Le principe est pour l'instant d'observer ce qui se passe dans les entreprises qui y participeront. Quels sont les critères comportementaux recherchés dans l'industrie chimique ? La sécurité est, bien entendu, l'une des premières préoccupations du secteur. Mais au-delà de ce point, la capacité à travailler en équipe, à communiquer et à être en lien avec la hiérarchie est également indispensable. L'industrie chimique et le nucléaire sont des secteurs très prescrits où l'on demande d'appliquer des procédures. Ceci est valable en marche normale, mais si un incident ou une dérive du procédé survient, le collaborateur doit être en mesure de faire remonter l'information et le cas échéant de prendre une décision, parfois sans contact direct avec la hiérarchie. Les personnels de production doivent faire preuve d'esprit d'initiative, de capacité à analyser une situation complexe et de logique, tout en étant à même d'identifier l'ensemble des pistes qui leur sont offertes. Ces capacités ne sont pas innées. Chez certaines personnes, notamment celles que la vie a mises en échec, la capacité de réaction est érodée. Mais d'autres, après avoir fait face à des difficultés, développent une réflexion sur la façon de les résoudre, une démarche de questionnement sur leur comportement. Pouvez-vous nous en dire plus sur la phase d'évaluation du potentiel comportemental ? Dans le passé, nous avions déjà travaillé, avec le laboratoire d'anthropologie appliquée de la faculté de médecine de Paris, sur l'élaboration d'outils d'évaluations des comportements, destinés au recrutement d'apprentis. Selon cette méthode, les candidats sont exposés à différentes situations par l'intermédiaire d'une courte séquence vidéo, et doivent indiquer quelle serait leur réaction. Après avoir obtenu des réponses à environ 80 problèmes, on est à même de déterminer leur profil, par recoupement. Avec cette méthode, on peut ainsi estimer la capacité d'une personne à faire appel au bon sens, sa conscience du risque, son rejet potentiel de la hiérarchie… Nous allons aussi collaborer avec le laboratoire de psychologie de l'université de Dublin, qui a une longue expérience des situations à haut risque, via son travail sur les comportements des pilotes d'avions. Ces derniers sont, comme dans la chimie, exposés à des situations critiques où les comportements sont cruciaux. D'autre part, l'ANPE intervient également dans le projet, en apportant son expérience dans le domaine du recrutement par simulation. Cette évaluation pose différents problèmes, notamment d'ordre éthique. Comment Process-In aborde cette question ? Il est évident que l'on doit être très attentif à cette question, et c'est l'une de nos préoccupations. À l'heure où nous venons de célébrer le cent-cinquantième anniversaire de la naissance de Freud, et où l'on s'interroge sur la place grandissante de la psychologie comportementale, nous devons à tout prix éviter de normer les individus. Les entreprises qui participent à ce projet doivent signer une charte précisant les conditions dans lesquelles le recrutement se passera. L'un des principaux engagements est de ne pas regarder les CV. Il est absolument nécessaire de ne pas empiler les systèmes de sélection. Nous faisons souvent face à des personnes fragilisées, et il est primordial de leur expliquer le processus auquel elles seront soumises. En soulignant qu'il ne s'agit pas de dire au candidat qu'il est bon ou mauvais et en aucun cas le traiter comme un cobaye. À l'issue du processus, nous leur expliquons pourquoi ils n'ont pas été retenus, si c'est le cas. Les gens ont besoin de savoir. C'est d'ailleurs la non-justification du licenciement qui a été la principale critique faite au CPE. Ce bilan leur permet également de se réorienter ou de se repositionner dans leur recherche d'emploi. De plus, tous les candidats qui entrent dans le processus le font sur la base du volontariat. Comment est perçue cette nouvelle méthode par les industriels ? Il est vrai qu'au début, on pensait que ce projet ferait peur aux industriels. Mais nous avons eu la surprise de constater que beaucoup de patrons sont intéressés. Le fait qu'en France les entreprises du secteur se trouvent un peu dans une impasse face au recrutement y est sûrement pour quelque chose. On est clairement en train d'inverser les priorités entre compétences et état d'esprit. Il faut aussi dire que le fait qu'un jeune soit formé techniquement ne veut pas dire qu'il se rend compte de la réalité du métier dans lequel il entre, y compris au niveau des ingénieurs. Les compétences techniques ne présagent pas de la capacité à jouer son rôle dans une équipe. Quelles sont les conséquences de cette approche sur l'organisation des entreprises ? Notre méthodologie est beaucoup plus impliquante et complexe à mettre en oeuvre pour l'entreprise. Les outils utilisés par les services des ressources humaines ne sont pas adaptés à cette approche, quoique cela ne soit pas le cas partout. Par ailleurs, une fois la personne sélectionnée, il faut la former. Et cela nécessite de bousculer l'organisation du travail sans remettre en cause les procédures de sécurité. Ce qui peut se faire si on commence par attribuer un rôle moins exposé au nouveau membre de l'équipe. Comme c'est déjà le cas dans les formations en alternance. Mais cette nouvelle organisation peut aussi apporter des bénéfices indirects, en aidant les chefs d'équipe à affirmer leur rôle de leader. Ces derniers, souvent issus d'un recrutement horizontal, ont parfois du mal à s'affirmer dans leur nouveau rôle face à des collaborateurs qui hier étaient leurs égaux. Au-delà de ces points, il reste un autre problème à résoudre : les conventions collectives sont actuellement structurées sur les diplômes, et pas sur les compétences. Mais c'est avec des projets tels que le nôtre, qui associent salariés et employeurs, que l'on a l'espoir de faire bouger les pratiques. L'espoir que l'on porte est que l'on ne va pas aborder la question par l'angle de la rémunération mais par celui de la reconnaissance des compétences sociales, au-delà des compétences techniques. Nous ouvrons une porte où tout le monde à quelque chose à gagner. Quand on regarde ce que dit l'Union européenne à ce propos, on se rend compte que ce changement est crucial dans une économie de la connaissance, telle que celle de l'Europe. Propos recueillis par Cédric Ménard

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