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Le lean management ne fait que démarrer

Dinhill On

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Lancé dans l'industrie automobile dans les années 1970,le lean management a révolutionné la gestion de la production des industriels. Dans un contexte économique fragile, cette démarche peu répandue favorise la compétitivité à long terme.

De petites démarches qui peuvent conduire à une grande avancée. C'est ainsi que l'on pourrait définir le lean management*. Conçue et déployée par le constructeur automobile Toyota dans les années 1970 en Europe et aux États-Unis, cette démarche vise à rendre les entreprises plus performantes en termes de qualité, de coûts et de délais par une gestion rationnelle des flux. « L'excellence opérationnelle est une démarche d'amélioration continue, ayant pour objectif de traquer les flux de gaspillage et de non-valeur, et de garantir une qualité accrue de produits aux clients. Enfin, elle comprend une implication au plus près du terrain, et redonne une place prépondérante aux collaborateurs et aux équipes », détaille Denis Saussereau, adjoint au chef du Bureau de la propriété industrielle et de la qualité au sein de la Direction générale de la compétitivité de l'industrie et des services (DGCIS). Le lean management a pour objectif de mettre en évidence et d'éliminer trois "défauts" inhérents à l'organisation du travail. Le premier, dénommé Muda, concerne tout ce qui n'ajoute pas de valeur au produit, c'est-à-dire les gaspillages, les pannes, les déplacements inutiles, les pertes de temps, et tout ce qui est inutile à l'utilisateur final. Le deuxième défaut est le Muri, qui correspond à la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés. Par exemple, le Muri peut concerner tout ce qui a un lien avec une mauvaise utilisation de la force de travail : personnel dont la charge de travail n'est pas adaptée, installations en surcapacité, mauvaise gestion des stocks, etc. Enfin, le dernier défaut appelé Mura est relatif à toutes les formes d'irrégularité ou de variabilité. Nous mettrons dans cette catégorie les différences de temps allouées aux machines pour effectuer une même tâche, la variation d'efficacité d'un opérateur à un poste de travail donné, ou encore les changements de quantités de matières premières livrées par un fournisseur. Une fois identifiés ces trois défauts, le lean management se base sur une démarche d'amélioration par petits pas (ou Kaizen*) qui s'appuie sur différents outils construits. Parmi les principaux outils, il existe le 5S*, qui porte sur l'organisation de l'espace de travail et qui met en évidence les dérives. Autre outil, le Kanban qui permet de gérer les stocks pour faciliter une production en flux tendus. Le Gemba walk* consiste, quant à lui, de se rendre au plus près du terrain, y compris pour l'équipe dirigeante afin de régler les problèmes rencontrés. Dernier exemple avec le Value Stream Mapping*, qui permet de définir les enjeux et les actions prioritaires à l'aide d'une cartographie des flux de base de l'entreprise (entrée de matières premières, expédition des commandes, etc.). « Chaque entreprise peut ainsi construire son mix d'outils pour atteindre un objectif qui doit être clairement défini et adapté à ses moyens et sa structure », indique Denis Saussereau (DGCIS).

 

Une démarche sur le long terme

 

Le lean management peut s'appliquer sur les différents aspects concernant aussi bien la fabrication de produits que sur les services de l'entreprise (administratif, maintenance, etc.). « Il est fondamental de regarder les flux de valeur. Le lean peut porter sur la production, le transport, ou encore la qualité des produits », affirme Florence Ricaud, chargée de mission PME/ETI du département des affaires économiques et internationales de l'Union des industries chimiques (UIC). Avant d'ajouter : « Pour que cela soit bien perçu et accepté, il ne faut pas oublier que l'homme est le facteur clé du succès : de la direction générale, ou du directeur d'usine à l'opérateur, chacun ayant son niveau de responsabilité. Cette démarche peut être couplée avec d'autres initiatives telles que les politiques de développement durable, l'efficacité énergétique, ou de santé au travail ». Un avis que partage Denis Saussereau : « L'excellence opérationnelle doit s'inscrire dans la culture de l'entreprise sur le long terme pour permettre de bons résultats ». Compte tenu du contexte économique fragile, certaines entreprises cherchent à restructurer leur organisation pour optimiser les coûts. « Nombreuses sont les entreprises qui engagent des démarches d'optimisation de coûts sur quelques années et qui le présentent comme du lean. Or cette démarche s'effectue sur du court terme, et ce n'est pas du bon lean, si on peut l'appeler de la sorte », met en garde Richard Kaminski, directeur de l'institut Lean France, association de promotion dans l'Hexagone du lean management.

Dans le secteur de la chimie, il est compliqué de développer un grand programme national dédié à l'excellence opérationnelle, par suite de la grande diversité des activités. Par ailleurs, les programmes collectifs ne proposent des financements que pour les PME au sens européen du terme. Elles sont relativement peu nombreuses dans la chimie où l'on trouve majoritairement soit des TPE, soit des ETI, soit des grands groupes.

« Le contrat stratégique de la filière chimie comprend principalement des actions sur l'aspect économie d'énergie, impact environnemental et modernisation des installations », indique Denis Saussereau (DGCIS). Les initiatives d'excellence opérationnelle s'effectuent dans la majorité des cas via la démarche individuelle d'une entreprise. Dans beaucoup de cas, les industriels de la chimie commencent ce type de démarche sans réellement savoir, juste en cherchant simplement à optimiser durablement leur outil ou leur organisation pour la production. « Le lean management, c'est avant tout une démarche de bon sens », indique Denis Saussereau. Cependant, au sein de certaines activités de la chimie, l'application du lean management est difficile au regard des exigences de la production, comme c'est le cas pour les engrais. « Nous n'utilisons pas vraiment l'approche "Lean" dans notre industrie à feux continus de production de commodités en vrac à grande échelle, seul le maintien à marche maximum des unités tout au long de l'année est important pour pouvoir répondre aux demandes saisonnières de nos clients au plus faible prix de revient », explique Patrice Bauvin, directeur du site de Yara à Ambès (Gironde). Avant de continuer : « La quantité dans notre cas est le facteur diviseur prépondérant, quitte à prendre quelques marges sur nos matières premières pour ne jamais ralentir, ni avoir à redémarrer les unités suite à un manque de matières premières, cela coûterait beaucoup plus cher en énergie de redémarrage et en manque à produire ».

 

Lutter contre les idées reçues

 

Le lean management souffre d'une mauvaise image, et est souvent assimilé à taylorisme aggravé. Certaines idées reçues sont difficiles à effacer de l'inconscient collectif des entrepreneurs. Par exemple, celle que le lean management ne s'applique qu'aux groupes de taille conséquente. Une pensée que balaie Richard Kaminski (Lean France) : « Le lean est applicable à toutes les tailles d'entreprises, et contrairement aux idées reçues, il est beaucoup plus difficile à mettre en place dans les grandes structures. En effet, toute la difficulté réside à faire voir le terrain au manager ». Cependant, le directeur de l'institut Lean France admet volontiers que « le lean est difficile à mettre en place car il bouleverse les modes de gestion généralement en place dans les entreprises. Il s'appuie sur une approche de développement des hommes au lieu d'une démarche technocratique ». Pour Denis Saussereau (DGCIS), tout dépend de la politique de développement mise en place par le dirigeant d'entreprise. « Une des clés du succès réside dans la motivation de l'entrepreneur. Certaines entreprises ne sont pas enclines à pratiquer l'excellence opérationnelle, estimant que cette démarche nécessite des investissements trop importants à sa mise en place. Cependant, il faut en évaluer les bénéfices sur le long terme », explique-t-il. Actuellement, il semble que le lean management soit encore peu répandu dans le secteur de la chimie. En effet, les industriels privilégient pour le moment les investissements qu'ils jugent, à juste titre, plus urgents, notamment pour se mettre en conformité face aux réglementations actuellement ou prochainement en place (Reach, Seveso 3, etc.).

C'est pour mieux informer les industriels sur les tenants et les aboutissants de la démarche que des actions de sensibilisation ont été mises en place. Par exemple, l'Institut Lean France organise tous les deux ans le Lean Summit, événement regroupant des dirigeants ayant fait de cette démarche d'amélioration continue leur stratégie de croissance. « Nous organisons régulièrement des journées techniques de formation et des master class pour les industriels souhaitant mettre en place du lean dans leur structure », complète Richard Kaminski. Avant de compléter : « Il existe de nombreux ouvrages et guides sur le lean management pour permettre aux industriels, y compris de la chimie, de s'informer ». Du côté de la DGCIS, plusieurs initiatives sont en cours pour favoriser l'excellence opérationnelle par filière (automobile, aéronautique et agroalimentaire), faisant suite au programme initié par la DGCIS entre 2008 et 2012 sur la performance industrielle. « Tout l'enjeu est de diffuser les bonnes pratiques de manière cohérente dans toute la chaîne de sous-traitance, qu'elle soit de production ou de services. Pour cela, une impulsion de filière est primordiale, même si la démarche est individuelle à la base. Cela permettra d'avoir des résultats structurants sur des problématiques qui sont communes à tous les secteurs industriels », explique Denis Saussereau. Concernant la filière de la chimie, l'UIC en partenariat avec la DGCIS avait organisé une demi-journée d'information, le 16 octobre dernier, sur les outils d'amélioration de la performance industrielle à destination des entreprises du Comité stratégique filière Chimie et Matériaux (Chimie/plasturgie/ COPACEL/SNPE). La 2e table ronde était consacrée à l'optimisation des installations industrielles avec le témoignage d'industriels qui ont partagé leur expérience sur la mise en place d'une démarche d'excellence opérationnelle. « Il est prévu de décliner cette journée d'information en région afin de sensibiliser les industriels de la filière à la démarche d'excellence opérationnelle », affirme Florence Ricaud (UIC), en guise de conclusion.

3 QUESTIONS À YVON BASTARD, Directeur général adjoint d'Orgapharm (Groupe Axyntis)

Comment le groupe Axyntis en est-il arrivé à s'intéresser au lean management ? En fait, la société pratiquait du lean management sans réellement le savoir. Le groupe mène depuis longtemps une politique de gestion de la trésorerie qui s'appuie sur deux piliers : une organisation réduite et compacte incitant le personnel à prendre des responsabilités, et un raccourcissement de processus de prises de décision afin d'optimiser les flux et les stocks. Cela permet au groupe de réduire les coûts de non-qualité, et d'optimiser la productivité de l'outil industriel. Pour cela, nous collectons des données issues de nos processus de production. Nous dégageons statistiquement des tendances, ce qui nous permet d'initier des actions proactives, sans attendre une éventuelle non-conformité. C'est une vraie approche d'amélioration continue. Comment le lean management se traduit-il concrètement sur les sites du groupe d'Axyntis ? Chez Axyntis, chaque directeur de site développe de manière autonome des projets pour remplir différents objectifs fixés par le siège, basés sur des indicateurs de qualité et de satisfaction client. Par exemple, pour notre site de Pithiviers, nous allons engager une action pour une optimisation de la gestion du module de production. Cela se traduira notamment par une simplification du reporting vers le responsable de module, et une organisation plus lisible pour l'opérateur. L'objectif final est de garantir un très haut niveau de qualité des produits tout en visant une hausse du rendement de production et une diminution des temps de cycles. Cela signifiera, d'une part, la réduction des coûts de non qualité, en cherchant à réduire les non conformités, et d'autre part, à diminuer les coûts de production tout en augmentant les capacités de nos ateliers. Mais avant d'engager toutes ces actions, il est important de déterminer quels paramètres de chaque procédé (température, pression, etc.) influencent la qualité des produits finis. Quels sont les principaux obstacles à la mise en place de ce type de démarches ? Le principal obstacle se situe au niveau des moyens humains et financiers déployés, qui sont moins importants que dans une grande organisation. Par exemple, pour l'analyse statistique des données, nous ne disposons pas d'un statisticien. Donc de ce fait, l'analyse des données collectées prendra plus de temps car elle est réalisée par un collaborateur ayant aussi une autre fonction. Mais cela ne pose pas de problème sachant que le lean est une démarche de long terme, et qu'elle est avant tout une question de volonté.

DÉFINITIONS

Lean management : système d'organisation du travail qui vise à éliminer les gaspillages qui réduisent la performance d'une entreprise. Il comprend aussi bien les aspects de production (lean manufacturing), que le développement de nouveaux produits (lean design) et les processus administratifs (lean office). Kaizen : amélioration continue par petits pas. Gemba Walk : visite sur le terrain Value stream Mapping : outil visant à cartographier les flux de base de l'entreprise 5S : outil d'organisation de l'espace de travail qui met en évidence les dérives.

DIDIER CHAUFFAILLE, directeur général d'Emac « Le lean management et le bien-être des salariés sont couplés »

« Le lean management est une source d'amélioration ancrée dans notre stratégie de croissance au même titre que les politiques qualités QSE, Développement durable, ou RSE. La dimension sociétale est un volet très important au sein notre entreprise. Une des premières démarches est d'impliquer les salariés dans l'organisation de leur travail, via la méthodologie 5S notamment. Nous avons également incité les employés à prendre des responsabilités sans jamais leur en imposer. Par exemple, c'est à l'initiative des salariés que nous avons simplifié la liaison entre les différents services de l'entreprise, en particulier entre l'atelier de production et la partie administrative (commandes, dossiers). Nous pensons aussi que la santé et la qualité de vie au travail sont primordiales car la valeur ajoutée d'un produit est en partie due au salarié. Améliorer les conditions de travail contribue fortement à améliorer notre compétitivité globale d'entreprise. C'est pour cela aussi que nous collaborons régulièrement avec des personnels de santé, en premier lieu notre médecin du travail, mais aussi des ergonomes, kinésithérapeutes, ostéopathes pour conseiller, analyser et corriger les gestes et la posture sur le poste de travail et/ou son environnement. Nous faisons appel également à une psychologue pour apprendre à mieux se connaître soi-même et les autres, et ainsi fluidifier notre communication entre services et permettre à chacun de s'épanouir dans un esprit de compétitivité, d'efficience et d'efficacité. Nous avons permis la consultation individuelle de personnel de santé au sein de l'entreprise pour aller encore plus loin, si besoin. Grâce à ces mesures, nous avons pu diminuer le taux d'absentéisme des collaborateurs de l'ordre de 0,3 à 0,4, fidéliser notre personnel, et accroître leur satisfaction, ce qui nous permet au final de gagner en compétitivité ».

Protex International met l'accent sur l'outil de production

Du fait de sa structure d'ETI, le chimiste français de spécialités a optimisé depuis plusieurs années ses sites de production. « Nous cherchions toujours à améliorer la production, en particulier en termes de délais et de qualité de production. En fait, nous faisions du lean management sans vraiment le savoir », avoue Robert Moor, directeur général de Protex International. « Tout est parti à l'époque où nous avions reçu la certification ISO 9001. Ce cadre rigoureux a permis de faire prendre conscience à nos salariés qu'ils étaient partie prenante du fonctionnement de l'entreprise ». Le groupe a alors initié plusieurs améliorations sur toutes ses lignes de production et formé ses salariés au lean management/manufacturing. « Nous avons notamment réduit les coûts de consommation du procédé en matières premières et optimisé le rendement en diminuant la consommation d'énergie et d'eau », indique le dirigeant. Avant de continuer : « Par exemple, nous avons procédé à l'analyse systématique des paramètres dans toutes les parties du processus pour limiter les risques de pannes. Nous avons aussi traqué toutes les actions de non-valeur sur les procédés de séchage, d'ensachage et de palettisation ». Protex International a également installé des étapes de contrôle pour améliorer la qualité de ses produits. « Nous avons appliqué cette méthodologie d'amélioration de l'outil de production sur nos trois sites en France. Quant à nos sites étrangers (pays émergents et États-Unis), cela est moins aisé car il faut s'adapter à la culture locale. » Chez Protex International, il reste encore des axes de travail, comme l'admet Robert Moor : « La tendance s'oriente vers une diminution des délais entre la commande et la livraison chez le client. Nous n'avons pas encore appliqué le lean sur la gestion de notre stock de produits, mais on continue d'y travailler ». n

Novacap forme ses salariés à l'excellence opérationnelle

« Chez Novacap, l'excellence opérationnelle est un pilier de la stratégie de croissance », affirme Marc Labeille, directeur de l'excellence opérationnelle chez Novacap. La société estime que l'amélioration continue passe avant tout par l'engagement du Top Management et la formation des collaborateurs. « Dans la pratique, il est nécessaire d'avoir un support méthodologique pour déployer l'excellence opérationnelle », indique le dirigeant. Novacap a créé en 2013 une nouvelle organisation dédiée à l'excellence opérationnelle. « Dans un premier temps, nous avons formé 40 sponsors, tous membres des différents comités de direction de nos business units pour soutenir notre programme d'Excellence opérationnelle. Nous avons ensuite ciblé un portefeuille de projets substantiels d'amélioration (qualité produits et services, développement durable et optimisation des coûts) et identifié des chefs de projets, « agents du changement », que nous avons décidé de former à l'outil Lean 6 Sigma et aux méthodes de résolutions de problème. Actuellement, 20 d'entre eux sont déjà formés Green Belts », indique Marc Labeille. Novacap a d'ores et déjà engagé un plan de progrès suivant plusieurs axes : d'un côté, l'amélioration continue incrémentale sur le terrain (production, achats et supply chain) via des projets « Kaizen » et des projets « DMAIC », passant nécessairement par une meilleure mesure des indicateurs de pilotage et de performance ; de l'autre, les projets d'innovation et d'investissements sur les équipements. Concrètement, Novacap s'est fixé des objectifs clairs en termes de gains. Les directions des business units et des usines du groupe identifient les projets qui peuvent se régler par du Lean, et/ou du Six Sigma et en déterminent la priorité. « Nous attendons beaucoup de ce programme d'excellence opérationnelle. Selon les prévisions et conformément au benchmark industriel, nous attendons des gains substantiels au niveau de l'Ebitda », précise Marc Labeille. Avant de conclure : « Novacap est un des pionniers dans le domaine de l'excellence opérationnelle parmi les ETI. Mais ce programme ne doit pas faire perdre les vertus propres de notre ETI, que sont l'agilité et la réactivité. Il est donc nécessaire d'adapter le curseur pour atteindre notre objectif au moindre coût ». n

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