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Rester diversifié sans se disperser

Propos recueillis par Julien Cottineau

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DuPont en France/chiffres-clés

Environ 1 Mrd $ de chiffre d'affaires

1 400 salariés - 6 sites industriels

- Cernay/Uffholtz : phytopharmacie

- Nambsheim : centre européen de R&D pour la protection des cultures

- Aussonne : Pioneer Hi-Bred, semences

- Villers Saint-Paul : télomères fluorés

- Montbrison : peintures en poudre

- Mantes-La-Ville : centre pour les peintures automobiles

Rester diversifié sans se disperser

Martin Virot, président de DuPont France

© DuPont

L'ancien directeur Développement et croissance de la filiale française a succédé en début d'année à Ghislain Desjardins au poste de président de DuPont France. A la sortie d'une année de crise, Martin Virot détaille les objectifs et les grands chantiers de demain, en France comme à l'international.

Vous avez pris la direction de DuPont France dans un contexte un peu difficile avec la crise. Vous avez notamment fermé une usine au Mans fin 2009 ?

Nous avons dû malheureusement fermer cette usine qui fabriquait des peintures essentiellement pour le marché automobile, dans le cadre de la restructuration industrielle de nos usines de peintures liquides. Cette unité était ancienne. Nous avions une surcapacité de production en Europe et la volonté d'optimiser nos coûts de fabrication. Nous devions concentrer nos productions sur d'autres sites, notamment en Allemagne. C'est une réflexion basée sur le fait que la croissance automobile, aujourd'hui, n'augmentera pas en Europe mais sur les marchés de l'Est ou de l'Asie.

 

Que représente la France pour DuPont et quelle est votre feuille de route ?

DuPont France représente le deuxième contributeur du groupe en termes de chiffres d'affaires pour l'Europe, derrière l'Allemagne. La feuille de route de notre filiale repose sur les quatre axes stratégiques du groupe. Le premier est de contribuer à l'amélioration de la qualité et de la production alimentaire au niveau mondial comme dans le domaine des phytosanitaires et des semences. Deuxième axe : réduire notre dépendance liée au pétrole. Qu'il s'agisse de réduire le poids d'une voiture ou de fabriquer des plastiques à partir de sources végétales, ou bien d'optimiser la performance d'un panneau solaire... Le troisième axe consiste en la protection des individus, des biens, des bâtiments, et de l'environnement, domaines fortement liés à la sécurité et à l'environnement où DuPont a depuis longtemps une position de leader. Et le quatrième axe est de capitaliser sur les segments ou des régions en forte croissance. Que ce soit dans les pays émergents mais aussi sur des secteurs qui, dans des régions comme la France, sont en développement et deviendront demain des vecteurs importants de croissance. Nous continue- rons également en 2010 à maintenir un niveau fort d'exigences sur nos ratios financiers, comme le cash, au moins au niveau de 2009. Maintenir notre outil de production compétitif et une excellente qualité de nos produits restent aussi nos priorités. Enfin, et surtout, l'innovation reste pour une société de sciences comme DuPont le pilier central de nos quatre axes stratégiques. Accélérer l'introduction de nouveaux produits, ouvrir des centres de R&D plus proches de nos clients, et s'appuyer sur des partenaires stratégiques, voire sur des acquisitions, nous permettra demain de faire mieux que nos concurrents.

 

Vous parlez d'acquisitions. Après cette année de crise, y-a-t-il des opportunités ?

2009 a été une année calme au niveau des acquisitions. Avec la crise, ce n'était pas la priorité et il était difficile d'avoir une bonne "lecture" des entreprises sur le marché, de déterminer leur niveau de santé. Les acquisitions ont toujours fait partie de la stratégie de DuPont. Depuis des décennies, nous avons sû investir au bon moment dans des secteurs stratégiques. Donc oui, il y aura certainement des acquisitions.

 

Où faut-il investir ?

Par rapport à nos principaux concurrents, j'observe que ceux qui ont le mieux résisté à la crise, comme DuPont, sont plutôt des sociétés assez diversifiées, qui disposent d'un portefeuille de produits permettant d'actionner plusieurs segments de marché. Lesquels ne fléchissent pas tous en même temps. Nous avons souffert comme tout le monde dans le bâtiment ou dans l'automobile mais dans des secteurs comme la sécurité ou l'agriculture et la nutrition, nous nous sommes bien maintenus. Si vous n'êtes que sur un seul marché, c'est plus délicat. A l'inverse, il ne faut pas trop se disperser non plus. La tendance des vingt dernières années, pour les grands chimistes, a été de se renforcer pour être n°1 ou n°2 sur quelques secteurs plutôt que d'être présent sur dix secteurs avec des positions de n°4 ou n°5. En même temps, sur les marchés en devenir, il faut savoir prendre des risques, comme pour la partie développement durable qui est devenue un axe fort. Je pense que nous disposons d'un équilibre assez fort qui nous permet de rebondir. Si on a 200 ans d'existence, c'est qu'on a su résister et continuellement s'adapter.

 

Vous ne privilégiez donc pas que l'Asie ?

Ce continent reste incontournable. Quand vous avez des croissances de 8 ou 9 % en Chine, il faut être présent pour répondre à la demande. Mais nous avons récemment aussi injecté 500 M$ aux États-Unis pour renforcer nos capacités d'aramides et nous venons d'investir dans un nouveau laboratoire en Suisse dans le photovoltaïque. Donc nos investissements ne sont pas seulement dans les pays émergents mais également en France, notamment dans les phytosanitaires ou les polymères fluorés. Nous ne sommes pas dans l'investissement lourd ou dans la création d'usine ex-nihilo mais dans l'amélioration de notre outil pour être compétitif.

 

Et en R&D ?

Ce qui est nouveau, c'est que les cycles de développement sont plus courts car les lancements de nos produits et ceux de nos clients se font plus rapidement. On ne peut donc plus travailler dans une stratégie de R&D exclusivement basée aux États-Unis. Nous devons avoir aujourd'hui des relais locaux en R&D parce que les besoins ne sont pas tous les mêmes. Nous devons avoir une réactivité régionale plus importante et surtout entretenir des contacts plus profonds avec les sociétés locales.

 

Vous avez fêté l'an dernier les 50 ans de DuPont en France, d'où sont issues les racines familiales des fondateurs. Cette filiale a-t-elle un caractère particulier ?

Oui, l'histoire et les origines françaises du groupe sont encore bien connues. Mais aujourd'hui, ça ne joue pas, nous sommes une filiale comme les autres. La compétition demeure aussi au niveau des pays. Mais c'est une belle histoire !

 

 

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